Ścieżka krytyczna

Czy wiesz, co jest fundamentalną koncepcją zarządzania projektami? Oczywiście ścieżka krytyczna, która definiuje najdłuższą sekwencję zadań w harmonogramie projektu, która determinuje minimalny czas jego realizacji. Z tego artykułu dowiesz się o wiele więcej o ścieżce krytycznej.

Czym jest ścieżka krytyczna?

Każde zadań krytycznych należące do ścieżki charakteryzuje się zerową rezerwą czasową, co oznacza, że jego opóźnienie automatycznie przesuwa termin zakończenia całego projektu. Brak możliwości elastycznego zarządzania terminami w obrębie tej ścieżki sprawia, że stanowi ona główny obszar kontroli i monitorowania w zarządzaniu projektami.

Podstawową cechą ścieżki krytycznej pozostaje jej dynamika. Zmiany w harmonogramie, przesunięcia zadań oraz rearanżacja zależności mogą wpływać na jej strukturę. W praktyce oznacza to, że ścieżka krytyczna nie zawsze pozostaje niezmienna – w toku realizacji projektu mogą pojawić się nowe zadania o zerowej rezerwie czasowej, które przejmą rolę kluczowych punktów kontrolnych.

Ścieżka krytyczna obejmuje zarówno zadania bezpośrednio związane z produktem końcowym, jak i działania pośrednie, niezbędne do zakończenia całego przedsięwzięcia. W projektach budowlanych mogą to być m.in. fundamentowanie, konstrukcja nośna czy prace wykończeniowe. W projektach IT ścieżka krytyczna może obejmować kluczowe etapy programowania, testów i wdrożenia. W każdej branży jej specyfika zależy od struktury projektu i charakterystyki zależności między zadaniami. Warto pamiętać o tym, że ścieżka krytyczna ma kilka słabości: nie uwzględnia dostępności zasobów i ludzi.

Wyznaczenie ścieżki krytycznej

Wyznaczenie ścieżki krytycznej polega na identyfikacji sekwencji zadań, które determinują minimalny czas realizacji projektu. Proces ten obejmuje określenie zależności między zadaniami, obliczenie czasów rozpoczęcia i zakończenia działań oraz analizę rezerw czasowych. Jak wygląda cały proces w praktyce?

Opracowanie struktury sieciowej

Pierwszym krokiem metody ścieżki krytycznej jest stworzenie struktury sieciowej projektu. Należy zidentyfikować wszystkie zadania oraz określić ich wzajemne zależności. Wyróżnia się cztery podstawowe typy zależności:

• Finish-to-Start (FS) – zadanie B może rozpocząć się dopiero po zakończeniu zadania A (najczęstszy typ zależności).
• Start-to-Start (SS) – zadanie B może rozpocząć się równolegle z zadaniem A.
• Finish-to-Finish (FF) – zakończenie zadania B zależy od zakończenia zadania A.
• Start-to-Finish (SF) – zadanie B nie może się zakończyć, dopóki nie rozpocznie się zadanie A (rzadko stosowana zależność).

Po określeniu wszystkich zadań i ich powiązań tworzony jest diagram sieciowy przedstawiający strukturę logiczną projektu.

Obliczenia metodą przodu i tyłu

Aby wyznaczyć ścieżkę krytyczną, stosuje się dwa podstawowe kroki obliczeniowe. Na początku jest analiza przodu, która polega na wyznaczeniu najwcześniejszych możliwych terminów rozpoczęcia (ES – Earliest Start) i zakończenia (EF – Earliest Finish) dla każdego zadania. Obliczenia rozpoczynają się od pierwszego zadania w harmonogramie i uwzględniają zależności logiczne:

• Najwcześniejsze rozpoczęcie (ES) = Największa wartość EF zadań poprzedzających.
• Najwcześniejsze zakończenie (EF) = ES + czas trwania zadania.

Następnie odbywa się analiza tyłu, czyli Backward Pass. Określa ona najpóźniejsze możliwe terminy rozpoczęcia (LS – Latest Start) i zakończenia (LF – Latest Finish) każdego zadania. Obliczenia zaczynają się od końca harmonogramu i przesuwają wstecz:

• Najpóźniejsze zakończenie (LF) = Najmniejsza wartość LS zadań następujących.
• Najpóźniejsze rozpoczęcie (LS) = LF – czas trwania zadania.

Wyznaczenie rezerw czasowych

Po obliczeniu najwcześniejszych i najpóźniejszych terminów dla każdego zadania możliwe jest określenie rezerwy czasowej (float/slack). Rezerwa czasowa oznacza ilość czasu, o jaką można opóźnić dane zadanie, nie wpływając na termin zakończenia projektu. Oblicza się ją według wzoru:

Rezerwa czasowa (TF – Total Float) = LS – ES = LF – EF

Jeśli rezerwa czasowa wynosi zero, zadanie należy do ścieżki krytycznej.

Identyfikacja ścieżki krytycznej

Ścieżka krytyczna to najdłuższa sekwencja zadań o zerowej rezerwie czasowej. Oznacza to, że każde opóźnienie zadania należącego do tej ścieżki spowoduje przesunięcie terminu zakończenia całego projektu. W praktyce harmonogram może zawierać kilka ścieżek krytycznych o identycznej długości.

Chcesz zwiększyć produktywność swoich działań w firmie? Zapoznaj się z programem „Polska Bezgotówkowa” i sięgnij po terminal płatniczy za 0 zł, aby usprawnić działanie każdego pracownika!

Jak wygląda optymalizacja ścieżki krytycznej?

Nie chcesz, aby doszło do opóźnienia całego projektu? W takim wypadku konieczna jest optymalizacja ścieżki krytycznej. Proces ten polega na modyfikacji harmonogramu, alokacji zasobów oraz wdrażaniu strategii zarządzania terminami. Właściwe działania pozwalają ograniczyć ryzyko opóźnień i poprawić efektywność operacyjną.

Identyfikacja wąskich gardeł

Analiza ścieżki krytycznej powinna rozpocząć się od identyfikacji ograniczeń. Wąskie gardła mogą wynikać z niewystarczającej liczby zasobów, długiego czasu trwania kluczowych działań lub skomplikowanych zależności między zadaniami. Precyzyjne określenie tych elementów umożliwia podjęcie skutecznych działań optymalizacyjnych.

Przyspieszenie realizacji zadań krytycznych

Kiedy masz wyznaczoną datę zakończenia projektu i nie chcesz jej przesuwać, to wykorzystaj dwie główne techniki:

• Crashing – polega na zwiększeniu liczby zasobów przypisanych do kluczowych zadań. Może to obejmować zatrudnienie dodatkowej siły roboczej, zwiększenie liczby maszyn lub intensyfikację pracy zmianowej. Zwiększone koszty stanowią główny czynnik ograniczający stosowanie tej metody.
• Fast-tracking – zakłada równoczesne wykonywanie zadań, które w pierwotnym harmonogramie miały być realizowane sekwencyjnie. Metoda ta zwiększa ryzyko błędów i konieczność wprowadzania poprawek, jednak pozwala znacząco przyspieszyć realizację projektu.

Redukcja zależności logicznych

Zależności między zadaniami często ograniczają możliwość ich równoczesnej realizacji. Weryfikacja powiązań logicznych pozwala zidentyfikować zbędne relacje i zmodyfikować strukturę harmonogramu. W wielu przypadkach możliwe jest zastosowanie zależności Start-to-Start (SS) lub Finish-to-Finish (FF), zamiast klasycznych Finish-to-Start (FS), co umożliwia wcześniejsze rozpoczęcie kolejnych działań.

Optymalizacja zasobów

Odpowiednie zarządzanie zasobami pozwala uniknąć przeciążeń oraz ograniczeń wynikających z ich ograniczonej dostępności. Kluczowe strategie obejmują:

• Leveling (wyrównywanie zasobów) – dostosowanie harmonogramu w taki sposób, aby uniknąć nadmiernego obciążenia zasobów. Proces ten może prowadzić do wydłużenia projektu, ale pozwala uniknąć przestojów wynikających z braku dostępności kluczowych zasobów.
• Smoothing (wygładzanie zasobów) – modyfikacja harmonogramu w taki sposób, aby zmniejszyć wahania zapotrzebowania na zasoby, bez przekraczania założonego terminu zakończenia projektu.

Wprowadzenie buforów czasowych

W metodologii CCPM, czyli Critical Chain Project Management, stosuje się zarządzanie buforami czasowymi, które zwiększają odporność harmonogramu na nieprzewidziane zakłócenia. Umieszczanie rezerw czasowych na końcu ścieżki krytycznej oraz przed kluczowymi działaniami umożliwia absorpcję nieoczekiwanych opóźnień, bez wpływu na termin zakończenia projektu.